楊致遠難療雅虎的“內傷”

此前寫的一個評論,類似的觀點我提過不少,系統性發一下:

又一杆“回馬槍”呼嘯而至,這次是雅虎聯合創始人楊致遠。6月19日消息,雅虎宣布,楊致遠出任CEO,雅虎現任董事會主席兼CEO特裏·塞梅爾(Terry Semel)將擔任公司非執行董事會主席和高級管理團隊顧問。在IT業,已經有幾杆著名的“回馬槍”,比如戴爾創始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)、蘋果創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)、Gateway公司CEO特德·維特(Ted Waitt)。曆史證明,“回馬槍”的出現也標志著公司遇到了棘手的難題。

楊致遠的最棘手難題是什麽?是技術嗎?

從外部來看,業績下滑和股市表現不佳是雅虎最爲人诟病的兩大因素。過去的一年半以來,公司股價蒸發將近30%,這也是塞梅爾下台的直接原因。從雅虎今年4月份公布的一季度報告來看,公司的淨利潤爲1.424億美元,每股收益10美分,同比下滑11%。而Google的一季度淨利潤爲10億美元,每股收益3.18美元,同比增長69%。

“雅虎之傷”的直接造就者是Google,作爲搜索的先行者,雅虎已在市場份額上輸給了Google,根據comScore的調查數據,Google的市場份額已經達到47.5%,而雅虎的市場份額則下降到28.1% 。更關鍵的是,雅虎在消費者心理上也輸給了Google。3年前Google IPO時,其市值僅爲230億美元,低于雅虎的390億美元。3年後,Google市值接近1600億美元,爲雅虎的四倍多。

事實上,對Google的入侵,雅虎是覺醒最早的。早在2001年,雅虎進行架構重組時,就突出了搜索業務。2002年11月雅虎斥資2.35億美元買下了在搜索技術上與Google不相上下的Inktomi,掌握搜索技術的內核。2003年7月,雅虎又以16.3億美元收購了網絡搜索服務公司Overture。雅虎進行了一系列大的布局後,微軟等IT巨頭才反應過來。雅虎雖然在搜索上“先知先覺”,但是在具體行動上卻是“步履蹒跚”。2006年,在與微軟爭奪向Facebook提供廣告的交易時,雅虎輸了。當Google以16.5億美元收購YouTube時,雅虎再一次落在後面。

相對與技術、業績這種“外傷”,楊致遠的真正棘手難題是創新不力、組織臃腫這類“內傷”。在雅虎高級副總裁布拉德·加林豪斯此前被公布的一份內部備忘錄裏,加林豪斯對雅虎這種“內傷”進行了直言不諱的批評,並稱之爲“花生醬策略”:雅虎缺乏明確的所有權和責任制,使得公司成了一個官僚機構,雅虎也缺乏果斷的決策,“我們喪失激情”。批評者認爲,擁有近12000名員工,衆多不同的産品和部門,雅虎已經成爲一家龐大、複雜的企業。

楊致遠所遇到的“內傷”,並非一個孤例,那些回馬槍CEO都是遇到這種內傷,這也是矽谷企業很難逃脫的黑魔咒,那就是如何克服創新的惰性。矽谷研究創新的學者傑弗裏.摩爾有一個著名的“市場發展生命周期”,它包括幾個階段:1、技術應用生命周期。這包括早期市場期、鴻溝期(該技術的前途懸而未決)、保齡球道期(該技術在一個或多個縫隙上得到了實用主義者的認可)、龍卷風期(該技術被證明是真正有用的,在市場上刮起龍卷風)。2、大道期。這意味著該類産品的超告訴成長期已經結束。3、斷層和生命結束期。在摩爾看來,一旦進入大道期,也就是進入增長放緩、同質化增加的時期,那些破壞性創新、應用創新、産品創新就會失去作用,因爲它們增加的競爭優勢抵不上所消耗的資源。雅虎就是進入“大道期”的一個例子。

楊致遠在12年前創立雅虎時,靠得就是打破一切的創新精神,在雅虎甚至被稱爲紫色血液,但是,楊致遠並沒有把這種創新精神轉化成一種持續創新的組織能力,這是創始人的責任,更是創始人的難題。而Google之所以打敗雅虎,挑戰微軟,不僅在于技術和業績,更在于它的創新上的“內功”,比如,Google爲了避免官僚化,一直提倡的是小團隊研發模式,它還在內部設計了一個20%的自由創新時間。

楊致遠“回馬槍”瞄准的是同爲斯坦福計算機專家的謝爾蓋·布林與拉裏·佩奇(Google的兩位創始人)。但是,把希望寄托在楊致遠身上似乎並不靠譜,因爲雅虎“內傷”的病因之一就是楊致遠。正如標准普爾分析師斯克特·凱斯勒(Scott Kessler)的批評:投資者將會失望,因爲楊致遠不會帶來太大變化。

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